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解析LED显示屏企业如何既保质又保量


来源: www.bakoled.cn  时间:2016/8/3 19:26:41
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上,很多公司在规划人力资源的时候,通常有这么几个依据:1、车间主管的要求;2、车间历史最大生产量;3、车间预测最大生产量;4、人力资源部门规划车间员工数。
前三点基本上属于车间比较强势,或者说老板比较强势,人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的,车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率,就找理由扩充队伍,往往这个时候申请老板是会同意的,因为为完成生产任务嘛,理由很正当,而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊,这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患,人浮于事,人多了很多的问题也出来了,不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。
所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划,在规划的时候必须考虑到以下因素:1、现有的人员的数量和质量;2、工厂的产能,不是最高产量也不是最低产量,而是由工厂瓶颈资源决定的产能,目的是保证生产的平稳;3、未来半年的订单预测情况,预测的订单数可以作为产能规划的依据,包括对设备是否扩充等等;4、各生产线之间人员的调配,当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候,可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要,而有些部门却有人员空闲,所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下,将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑,以便在招人的时候能有一个标准,而且在规划人数的时候,对同一条生产线,熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的,当然其成本也会不一样,所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后,还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现,重视员工培训的企业和没有员工培训的企业,其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大,远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中,没有一个企业是不重视培训的,以上讲的是基础技能的培训,实际上,企业需要培训的内容很多,比如企业精神、企业目标和宗旨等等,这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中,在员工心中产生一致的动力和凝聚力,所产生的价值无法估量。
最好的一个例子是海尔,海尔在收购其他几十家的企业的过程中,首先输入的不是资金或技术,而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候,采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂,使其很快扭亏为盈,并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力,文化的魅力。

间接管理人员成本控制

间接部门人员主要指非生产人员,比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上,因为这些人员跟车间生产人员不太一样,车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算,计算上是很清晰的,而且人员素质层次也不一样,间接部门人员的学历层次相对来说要高很多,更加突出的是一些关键岗位的关键人员,由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能,在价值和价格上往往很难平衡。
有些企业的工资非常的不平衡,间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上,如果是研发型企业也许这是合理的,但却又不是研发型企业,是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候,通常第一想到的就是压缩员工工资和人数,间接部门的人却感觉每个人都很重要,不可或缺。还有一个现象就是,企业中的某个人因为自己的特长或技能,动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平,引来新的情绪和不满,然后又只有去满足,最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝,因为大大小小的企业,几乎没有一家企业没有制度,麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过,在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多,除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外,其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜,更加让我感到震惊的是,除了这些柜子里面装满文件外,还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧?企业管理得也应该是井井有条吧?但调研后才发现,这家企业连一个仓库都管不好,库存不准那不叫异常,而且来一个新主管就自搞一套,管理上用一个字描述那就是“乱”!所以企业在设计工作流程的时候,一定要根据企业的需要来设计,设计出来的东西一定要实际可行,否则文件越来越多,规范越来越多,最后要么就是大家无所适从,要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本,同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子,有个企业的开发部门常常开发出新的产品,产品的零件通用性很差,即使在量产的时候也还在不断做设变;结果是车间疲于应付,采购忙乱不堪,报废的材料和半成品触目惊心,仓库各种各样的零件成堆,订单交期大量延迟,客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化,没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批,所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查,如果有严格的审批,同类型产品中新的零件就不会这么多,因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。